В книге «Выживают
только параноики» Эндрю Гроув вспоминает о трудной дилемме, с которой он
столкнулся в 1985 году, будучи президентом компании Intel: должен ли он закрыть проект по
производству микросхем памяти. В то время бизнес Intel был построен на производстве
памяти, и какое-то время компания являлась единственным производителем памяти,
но к концу 1970-х появилось около дюжины конкурентов.
Между тем в Intel был разработан ещё один
продукт – микропроцессор, который в 1981 году, компания IBM выбрала в качестве нового мозга для
своих компьютеров. В тот момент Intel
стала компанией с двумя продуктами: памятью и микропроцессорами. Память
по-прежнему оставалась основным источником доходов. Но на заре 80-х
конкурентное положение данного продукта оказалось под угрозой японских
компаний.
Intel быстро
теряла деньги, а внутри компании бушевали дебаты. Одни предлагали построить
гигантский завод, чтобы продолжить производить микросхемы памяти. Другие хотели
сделать ставку на передовые технологии, с которыми японские не смогли бы
сравниться. Третьи уповали на стратегию обслуживания специализированных рынков.
В середине
1985 года, спустя несколько месяцев бесплодных дискуссий, Гроув обсуждал
сложившееся положение с председателем корпорации Intel и СЕО Гордоном Муром. Гроува
посетило вдохновение: «Я выглянул в окно
и увидел в отделении, как в Большом американском парке развлечений вращается
колесо обозрения. Затем повернулся к Гордону и спросил: «Если бы нас выгнали и
совет пригласил бы нового СЕО, как ты думаешь, что он сделал бы?» Гордон без
колебаний ответил: «Он вытащил бы нас из прошлого». Я сначала онемел, а потом
сказал: «Почему бы нам не выйти за дверь, затем вернуться обратно и не сделать
это самим?» <1>
Это был момент
истины. С точки зрения постороннего человека, не обременённого внутренней политикой
компании, правильно было закрыть направление, связанное с производством
компьютерной памяти.
После того, как
такое решение было принято, и клиентов уведомили о том, что Intel больше не будет производить
устройства для хранения данных, компания заняла лидирующее положение на рынке
микропроцессоров. Кажется, можно сказать, что Э. Гроув принял верное решение?
История,
описанная Э. Гроувом выявляет недостаток того способа, с помощью которого
принимают решения даже эксперты. Рассмотрим его на простом примере: допустим,
вы собираетесь приобрести квартиру и уже нашли несколько подходящих вариантов.
Теперь необходимо определить наиболее подходящий. Обычно вы выбираем ключевые
факторы, такие как стоимость, расположение, размер жилой площади и т.д., присваиваем
каждому фактору значимость и далее ранжируем данные факторы по степени
значимости. После нехитрых вычислений получаем готовый ответ о том, что лучше
всего нам переехать обратно под родительское крылышко.
В подобном
анализе отсутствует один существенный элемент – эмоции. Почему Э. Гроуву было
трудно принять верное решение? Информации и вариантов у него было достаточно.
Оно было трудным, потому что включало противостояние. Давление и разногласия,
царившие в компании, туманили его разум и мешали осознать необходимость выйти
из бизнеса по производству компьютерной памяти.
Это вплотную
подводит нас к третьему врагу эффективных решений: мгновенным эмоциям. Когда
нам предстоит принять трудное решение, наши чувства кипят, в голове крутятся
одни и те же аргументы, нас одолевают сомнения по поводу известных
обстоятельств. Мы неоднократно меняем своё решение. Наши метания поднимают
такое облако пыли, что мы перестаём видеть перспективу.
Бенджамин
Франклин очень хорошо знал о силе мгновенных эмоций. Его «моральная алгебра»
предполагала добавление плюсов и минусов в течение нескольких дней, что даст
возможность действовать как при большем, так и при меньшем эмоциональном
воздействии той или иной идеи (подробнее об этом читайте в моей заметке: «Моральная алгебра») Но даже и в этом случае сравнение вариантов – это не тоже самое, что
виденье общей картины.
На сегодня
всё. О первых двух врагах читайте мою прошлую заметку: "Враги эффективных решений". В следующий раз мы познакомимся с последним, четвёртым врагом эффективного
решения и подведём итоги. Следите за обновлением блога. Продолжение следует…
<1> Гроув Э. "Выживают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания"
Нет времени отслеживать обновления, однако вы бы не хотели пропустить важную и полезную информацию? Не отчаивайтесь. Выход есть! Подпишитесь на обновления и вы точно не упустите ничего важного. Как это сделать? Просто введите ваш адрес электронной почты в раздел: "Подпишитесь на обновления блога" и нажмите на кнопку "Submit".
Вы также можете стать постоянным читателем блога. Для этого воспользуйтесь сервисом: "Стань постоянным читателем" (находится справа от текста).
P.S. Хотите научиться принимать эффективные решения, Заняться ликвидацией хаоса в жизни и/или в бизнесе, задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, поделиться результатами выполнения заданий, обсудить заметку с автором, пишите мне лично по адресу: alexpokrov72@mail.ru (письмо можно отправить прямо внизу этой страницы или воспользуйтесь формой обратной связи, которая находится справа от текста). Вы также можете оставить комментарии. Они всегда приветствуются и не редактируются.
P.S.S. Если Вы считаете, что эта информация будет интересна кому-то из Ваших коллег, друзей или клиентов, может помочь ему в бизнесе и в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данную заметку. Вы также можете рекомендовать эту заметку в социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку.
Комментариев нет:
Отправить комментарий